Estratégia: o mágico e a varinha

O ET.com traz a trigésima sétima parte da série Strategygram.

Este Strategygram intitulado 'The Magician and the Wand' faz parte da série criada por Sattar Khan, um consultor de estratégia de marca. Cada StrategyGram condensa um pensamento estratégico em uma imagem. A série colecionável é um guia visual para o pensamento estratégico e fornece prompts de imagem úteis para os exercícios de estratégia de marca.

Você se lembra de 'a parábola do eixo da cozinha'? Edward Russo e Paul Schoemaker o narram em

Era uma vez há muito tempo-bem, antes de iPads e códigos QR-um dono de um restaurante era atormentado pela constante brigada entre seus cozinheiros e garçonetes.

As disputas tornaram-se tão disfuncionais que ele procurou ajuda de quatro consultores, cada um um especialista em sua especialidade.

O diagnosticado a situação como um problema de hierarquia de status-cozinheiros mais altos estavam sendo obrigados a receber ordens de garçonetes de status inferior. Sua recomendação? Envie os cozinheiros e as garçonetes para um programa de treinamento de sensibilidade.

A discerniu o problema como uma inversão de papéis de gênero que violavam as normas sociais e culturais mais amplas. Os cozinheiros masculinos estavam sendo obrigados a trabalhar em ordens iniciadas por garçonetes. (Sim, esta parábola é antiga.) Sua recomendação? Nomeie um cozinheiro sênior para supervisionar o fluxo de trabalho: as garçonetes levariam o pedido para ele e ele alocaria esses escorregões aos outros cozinheiros.

A situação definiu como um caso de rivalidade entre irmãos-os cozinheiros e garçonetes estavam competindo pela atenção da figura dos pais, o dono do restaurante. Sua recomendação? Envie os cozinheiros e as garçonetes para sessões semanais de aconselhamento para aliviar o ciúme e reprimir a competitividade.

O determinado que o atrito foi causado por sobrecarga cognitiva. Havia muitas ordens a serem lembradas durante os horários de pico, com as inevitáveis deslizamentos desencadeando apontando o dedo e o estresse. Sua recomendação? Peça às garçonetes para inserir pedidos em um novo sistema de computador que exibiria os pedidos na sequência correta para o próximo cozinheiro disponível.

O chefe ficou completamente intrigado e perplexo. Cada ponto de vista parecia razoável, mas ele não podia implementar todas as recomendações, muito menos pagar por todos eles. Além do mais, mesmo que ele pudesse enferrujar o dinheiro para uma das soluções, e se essa solução não funcionasse?

O drama no restaurante continuou a aumentar até um dia, totalmente frustrado com a discórdia, o chefe expressou seu dilema em voz alta em frente a um cozinheiro júnior nas proximidades.

O cozinheiro júnior mencionou: No restaurante onde eu trabalhava mais cedo, tínhamos um eixo rotativo de madeira simples na cozinha. As garçonetes prenderam suas ordens para isso. Quando um cozinheiro estava pronto para começar a cozinhar, ele virou o eixo e pegou o próximo pedido. Tudo funcionou bem. Você acha que isso pode funcionar aqui também?

O chefe respondeu que não sabia, mas ele pediria aos quatro consultores sua opinião.

Cada especialista afirmou que sua recomendação original era a melhor solução, mas pode valer a pena experimentar o eixo da cozinha.

O dito que o eixo remediaria o desequilíbrio de status, porque cada pedido de uma garçonete teria que esperar até que o cozinheiro estivesse pronto para buscá-lo.

O dito eixo, sendo um objeto impessoal, removeria a estática da reversão dos papéis de gênero onde as mulheres estavam entregando ordens aos homens.

O dito o eixo reformularia a interação, contornando a rivalidade entre irmãos.

O referido eixo reduziria a sobrecarga cognitiva, uma vez que os pedidos seriam armazenados em um sistema de memória externa, um pouco como o de um computador.

O chefe foi em frente e instalou o eixo da cozinha. Foi um grande sucesso. E ele nunca mais teve que voltar aos consultores.

A moral? Se for uma boa ideia, fará sentido de diferentes perspectivas. Mas também: as estruturas e modelos que usamos como resultado de nossa educação especializada, criam ranhuras invisíveis em nossas mentes, confinando nosso fluxo de pensamento dentro desses canais conceituais.

Essas estruturas e modelos estratégicos encurralam nossas percepções, reduzem nossas premissas, restringem nossas propostas. As propostas podem não estar erradas-elas podem realmente funcionar-, mas sem a base do pensamento total, elas são sub-ótimas.

Estruturas estratégicas nos dizem o que procurar em uma situação-os componentes e as configurações, as conexões e as mudanças-, mas cada estrutura vem com suposições internas e pistas lógicas sobre o que é ruído e o que é sinal, o que importa e o que faz 'T. E aí está a areia movediça.

As estruturas, modelos e técnicas e ferramentas que amamos e usamos instintivamente-nossas tecnologias de solução, as que começamos reflexivamente a pensar-são poderosas, mas também paliativas. Eles podem impressionar nosso público, mesmo enquanto suprimem nosso pensamento.

Em algum momento, eles inseriam você a acreditar que você está apreendendo o el